Ko rezultati niso takšni, kot smo pričakovali, je krivca pogosto najlažje poiskati v ekipi. Zaposleni niso dovolj motivirani, komunikacija je slaba, naloge se izvajajo prepočasi, ljudje ne prevzemajo odgovornosti. Toda preden vodja sklene, da je težava v sodelavcih, bi moral opraviti precej bolj neprijeten pregled – pregled lastnega vodenja.

Uspešnost ekipe namreč ni odvisna samo od sposobnosti posameznikov. Nanjo močno vplivajo jasnost ciljev, način sprejemanja odločitev, dostop do informacij, povratne informacije in vedenje vodilnih oseb. Če se ista težava ponavlja pri več zaposlenih, zato ni več dovolj vprašanje, kaj delajo narobe oni. Smiselno je preveriti tudi sistem, v katerem delajo.

Pri tem lahko pomaga preprosta samorefleksija s petimi vprašanji.

1. Ali sem dovolj jasno povedal, kaj pričakujem?

Vodje pogosto zamenjujejo povedano z razumljenim. Na sestanku predstavijo cilj, pošljejo nekaj navodil in pričakujejo, da vsi natančno vedo, kaj pomeni uspešno opravljena naloga.

Toda navodilo »to moramo izboljšati« lahko pet ljudi razume na pet različnih načinov.

Dobra pričakovanja so konkretna. Kaj mora biti narejeno? Do kdaj? Kdo je odgovoren? Kaj ima prednost pred drugimi nalogami? Kako bomo vedeli, da je rezultat dovolj dober?

Če zaposleni pogosto dostavljajo nekaj drugega od pričakovanega, ni nujno, da so površni. Morda so pričakovanja obstajala predvsem v glavi vodje.

2. Ali ima ekipa vse, kar potrebuje za uspeh?

Od ljudi lahko zahtevamo odgovornost samo za stvari, na katere imajo dejanski vpliv. Če nimajo informacij, časa, ustreznih orodij, znanja ali pooblastil za odločanje, tudi najbolj motivirana ekipa težko dosega dobre rezultate.

Vodja bi se zato moral vprašati, katere ovire ustvarja organizacija sama.

Zaposleni lahko na primer odgovarja za projekt, vendar mora za vsako manjšo odločitev čakati na potrditev treh ljudi. Lahko ima ambiciozen rok, hkrati pa deset drugih »nujnih« nalog. Lahko pričakujemo samostojnost, vendar mu ne omogočimo dostopa do informacij, potrebnih za odločanje.

V takšnem okolju problem ni nujno produktivnost. Problem je lahko sistem.

3. Ali dajem dovolj uporabnih povratnih informacij?

Nekateri vodje o nezadovoljstvu govorijo šele takrat, ko se težave nakopičijo. Zaposleni je lahko več mesecev prepričan, da delo opravlja dobro, nato pa nenadoma izve, da vodja že dolgo ni zadovoljen z njegovimi rezultati.

To ni učinkovito vodenje.

Povratna informacija mora priti dovolj zgodaj, da lahko človek na njeni podlagi nekaj spremeni. Poleg tega mora biti konkretna. »Moraš biti bolj proaktiven« zaposlenemu pove precej manj kot razlaga konkretnega dogodka, pričakovanega vedenja in njegovega vpliva na rezultat.

Vodja, ki želi izboljšanje, mora zaposlenemu omogočiti, da natančno razume, kaj naj spremeni.

4. Ali sam počnem to, kar zahtevam od drugih?

Vodja lahko govori o odgovornosti, odprti komunikaciji in spoštovanju rokov, toda ekipa veliko bolj pozorno spremlja njegovo vedenje kot njegove predstavitve.

Če vodja zamuja na sestanke, nenehno spreminja prioritete, ne odgovarja na pomembna vprašanja ali za napake vedno poišče nekoga drugega, zaposleni hitro razumejo dejanska pravila organizacije.

Kultura ekipe se pogosto oblikuje skozi vedenje, ki se ponavlja in tolerira.

Zato je pomembno vprašanje: če bi vsi v ekipi delali tako, kot delam jaz, ali bi bila ekipa boljša ali slabša?

Odgovor je lahko neprijeten, vendar zelo uporaben.

5. Ali sem ustvaril okolje, v katerem lahko ljudje povedo, da nekaj ne deluje?

Ena najnevarnejših situacij za vodjo ni ekipa, ki se pritožuje. Nevarnejša je ekipa, ki je nehala govoriti.

Če zaposleni pričakujejo obrambno reakcijo, kaznovanje ali ignoriranje, bodo težave skrivali. Na sestankih se bodo strinjali, pomisleke pa bodo izražali šele med seboj. Vodja lahko zato dobi vtis, da je vse pod nadzorom – dokler težava ne postane velika.

Dobro vodstvo ne pomeni, da se mora vodja z vsako kritiko strinjati. Pomeni pa, da ljudje lahko povedo neprijetno informacijo, ne da bi zaradi tega obžalovali svojo iskrenost.

Odgovornost se začne pri vrhu

Samopregled ne pomeni, da zaposleni nikoli niso odgovorni za slabo delo. Nekateri res ne izpolnjujejo dogovorov, ne prevzemajo odgovornosti ali preprosto niso primerni za določeno vlogo. Vodja mora znati ukrepati tudi v takšnih primerih.

Toda dobra presoja se začne z razlikovanjem med problemom posameznika in problemom vodenja.

Preden vodja reče »moja ekipa ne deluje«, naj zato preveri pet stvari: jasnost pričakovanj, pogoje za uspeh, kakovost povratnih informacij, lastni zgled in varnost odprte komunikacije.

Če so odgovori na vseh pet vprašanj dobri, je mogoče težavo iskati drugje. Če niso, pa je naslednji korak precej jasen: sprememba se mora začeti pri vodji.